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6月24日「人を幸せにする新しい経営指標とは何か」2~坂本光司先生のシンポジウム

「今、なぜホスピタリティ経営か」
講演者: 元ザ・リッツカールトンホテル 日本支社長 高野登氏

理念と評価と制度

 ■経営と現場のずれの具体例
   大手デパートを見に行った
    ・売り場でなくお買い場にしたとのこと(顧客目線にした)
    ・しかし、売り場じゃないのに売上目標と販売促進目標を持っていた
     →理念と目標や実態がねじれていると現場が迷う

    ・顧客を大事にする、誰もが思う
    ・しかし売上目標がある→目標が目的とずれている

    ・利益のない企業が存続するはずはない
    ・しかし、なぜ利益が必要なのか?それが全社員に共有されていないと現場が行動できない
・利益…自らが作り出した価値の一部が戻ってくる

  ■手法
    ・価値と存在意義を明文化する(リッツカールトン)
     ①お客様に対する価値
     ②社員とその家族 業者さんとその家族に対する価値
     (下請け)業者さんとの関係をどこまで本気で考えられるか
    ・業者さんの幸せをどこまで考えられるか
    ・業者さんとの関係が顧客にも返る

  ■多くの会社が手法を真似るがうまくいかないのは?
    仕組みで動かせる部分と仕組みでは動かせない部分がある
    理念を経営者がどう明文化するのか?
    理念を共有するには「仕組み」が必要だが、仕組みだけでは機能しない

    形から入るのはいいが、心に響くかどうかが重要
    リッツカールトンのクレドカードは作ったものではない
    打ち合わせ中に自然に生まれてきたもの
    作ろうとして作ったものではないものは、「心」に響く
    考えて作った文章は「頭」にしか響かない


  ■リッツカールトンの存在意義(価値)
    ・良い旅を提供する
    ・良い旅の定義
    ・物語が生まれた旅
        例:旅館で仲居さんとの会話
    ・これは会社と同じ
     物語が生まれる会社

■逆に社員が活き活きしない会社とは?
     作業に埋もれて日々が過ぎていく会社

   ■会社の仕組みを作れるのはTOP、幹部
    自分の会社で社員の位置づけはなんなのか?それを決めるのは経営者
    TOPの覚悟が社員の幸福につながる
    会社経営を行うということはそういうこと

   ■リッツカールトンの人材育成
    社内のリーダー育成の仕組み→外販している

    社員が使う「言葉」が重要
        例:あの人、人の使い方がうまいよね
    物を使う、機械を使う、・・・人を使う? 人は使い使われる関係なの?

    会社とは、人(顧客、社員、業者さん)が価値を生み出し幸せになる場
    人は使うものでなく、活かされるもの

  ■リーマンショック後のTOPの言葉
    需要65%減の世の中でビジネスをしないといけない
    でもこれは35%でビジネスをする方法を考えるだけ
    これは興味深い時代だともいえる!
    何が興味深いか、みなでまず共有しよう!

    今まで人の実力の限界までやらなくても、なんとかなった時代が続いた
    その中で明らかに失ってきた感性
    ぎりぎりまで考えない
    お客様に言われたときも、それは無理難題だ!と自らの思考の限界を自らで決めていた時代

  ■無理難題に応えることが成功につながる
    JTBの旅行 太平洋のクルーザー
    太平洋の真ん中で「大漁にしないと困る!」(ある意味無理難題)
    高野さん→軍隊のプロに魚群を見てもらう→結果大漁
    JTBのツアー担当者がみなに感謝される
    担当者は感謝に感動した
    結果来年もリッツが仕事をとった

  ■1流と1人前の違い
    1人前のホテルマン→プロ(一流)のホテルマンの違い
    1流は思考する(限界を自分で決めない)
    マニュアルや分掌にとらわれない
    逆に言うと言い訳を絶つ

    会社の中で「ハードル」を決めておくことが、その会社のサービス力につながる

  ■サービスとホスピタリティの違い
  ■サービス
    定義者は提供者
    誰がやっても同じ
    均一化のために必要なマニュアル
    従業員の基礎(お金をいただける)レベルを整えるため
    基礎レベルを超える=1人前のホテルマン

  ■ホスピタリティ
    定義者は顧客 

    不況であれ、好況であれ、個人の深層心理で大切にすることは変わらない
    →それは物語(今日はいい1日だった。今日のホテルはいいホテルだった。)

    物語が生まれる企業と生まれない企業で差がつく

    買いたい企業(人)からものを買う時代
    製品の差がつかない時、好き嫌いは非常に重要

    ストーリーメイクは企業の規模に関係ない
    1人1人の人間の関係性

  ■満足度の追求は正しいか?
    人は満足したときに感動するか?満足の延長線に感動があるか?
    顧客の満足度をあげていっても、顧客は贅沢にすぐ慣れる
    そのうちホテルは潰れる…
    その中で社員のモチベーションは上がらない…    
    本来1万円のお部屋を1万5千円で提供してお客様の満足度をあげても、社員は自信をもった仕事とは思えない

    では、どうしたら顧客との満足を維持しながら社員はハッピーになれるか?
    エンゲージメント 意訳で「絆」としている
    社員が顧客や会社とどんな絆を結べているか?
    「想い」や「絆」や「やりがい」の強さ>満足度
    全社員の中で現状の「共有」でなく、現状の「共鳴」が必要


    当たり前の景色が違う風に見えてくる
    お客様でなくXX様になる
    重要なのは感性

    例:99度のお湯と100度の蒸気
    99度のお湯では機関車は動かない
    
    この1度の違いが「1人前」と「1流の違い」

  ■1流のポイント
    知恵の勝負
    見識の勝負
    胆力…決断力

  ■1流になろうとするものを阻害するもの     
    Wetブランケット(アメリカの言葉)
    →やる気のある奴に対して、見事に火消しをする奴
    →できない理由ばかり述べる
    →そういう人間がTOPに近い場にいると社員の幸福度は下がる
    →そんな会社は言われただけのことをする社員が増える
    →会社の決まり、分掌の中だけで動く社員が増える
    →顧客に対する視点は一切無くなる

    いつまでたっても相手の立場に立てない    
    いつまでたってもお客様が個別の人にならない

  ■1流への道
    身につけるには?
    提案力
    打たれ強さ

    本当の仕事の「楽しさ」は「楽」をすることではない
    「楽」は逃げること
    「楽しさ」は困難を乗り越えた時

    楽しさを味わったら、考えない仕事は考えられない


  ■「いい会社」はきちんと挑戦する部下を守る上司がいる    
    上司はなぜたくさんお金をもらえるか?
    上司のほうが頭を悩ませ、胃を痛めるから(薬代です(笑))
    だから部下は守ってもらえる
    そして前向きに現場が働ける

    リーダーは成人君主ではない
    しかしなるべく共鳴できるチームを作ろうとする
    それでも衝突は起こる
    解決方法は、ビジョンと理念の共有
    それがあれば、譲れる部分と譲れない部分がはっきりするはず

■所感
 1流と1人前の違いという定義はすごく整理された。
 サービスを提供できるのが1人前。
 ホスピタリティを提供できるのが1流。
 1人前になることはとても推奨されるが、1流になるにはWetブランケットがたくさんいる。
 突き抜けることが重要。

 理念と評価目標のズレは現場にゆがみと悩みを及ぼす
 理念を達成する目標にしなければならない

■質疑応答より

Q「売上目標があって、規則があって、
 本音とそれがずれて、工数をかけすぎだと周りに言われる。
 顧客満足をかかげるのに・・・
 そんな矛盾で、ホスピタリティとサービスのバランスに苦慮しています。」

高野さん
「周りになぜ顧客に尽くすか、工数オーバーと言われたら、
 説明すればいい。この顧客へのホスピタリティが何につながるか。
 反論がきたら考えて何度も説明すればいい。
 確かに楽だよ。規則どおりにサービスのレベルで効率的にやるのは。
 失敗も少ないし、言われたとおりやっているから自分のせいではないし。」

「サービスとホスピタリティのバランスをとるのは簡単。
 それだと1.5人前までにしかなれない。1人前にもならないかもしれない。
 目指すなら突き抜けないといけない。とても大変。だから1流。
 人生は戻らない。どうせなら楽しいほうがいいでしょ?まだ若いんだから目指してみたら?」

・突き抜けること
→なぜ1流の人は突き抜けられたか?
 →信念、理屈を超えた想い
  きっとそれが「やむにやまれぬ想いが事業を興す」ということなんだろう

次回は、パネリストによる討論会の様子を書きます。
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